先日の二宮清純氏セミナーのあと、Kanatta!利用者大会があった。
そこでは、利用者代表としてスタッフからの質問に答えてみた。
7月9日Kanatta!利用者大会レポート公開！
「・・・そして、勝ち続けるリーダーへ。」トークショー
産業Navi、ならびに（財）神奈川県経営者福祉振興財団さまにはお世話になりっぱなしだ。
でも、お世辞が言えない性格なので申し訳ない。
明日のサマースクールでも取材をして頂けるとのこと。
御礼はケミカルウッドを一年分でどうすっかね。
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（財）神奈川県経営者福祉振興財団の主催で、スポーツジャーナリストとして著名な二宮清純氏のセミナー「勝つリーダー、負けるリーダー」を聞いてきた。
日本サッカー協会会長川淵三郎さん、現在、「キャプテン」と名乗っていらっしゃいますが、私はこの方の手腕が大きかった、この人の手腕がなかったら、サッカーがこれだけの繁栄を築くことはなかったと考えています。（中略） この川淵三郎さんは本当にすばらしいキャプテンシーの持ち主でした。 1980年代に入って、サッカーをプロ化しようという機運がみなぎってきました。そして、その後、プロリーグ準備検討委員会というものが設立されました。私も、何度かその会議に参加させていただきました。このサッカーのプロ化というのは、単にプロのスポーツリーグを１つつくろうということではなく、言ってみれば国策であり、Jリーグをつくるに当たり、「Jリーグ 100年構想」※という、目的規定宣言のようなものが策定されていました。（中略） そうして始まったわけでありますが、物事はうまくいきません。何かありますと、必ず、反対勢力、抵抗勢力が出現します。川淵三郎執行部に対しても、山のように反対勢力、そして抵抗勢力が出現いたしました。 1990年代に入ってのある会議でのことです。サッカー協会のある幹部が言いました。 「サッカーのプロ化？ ちょっと待て。景気も悪くなってきた。どこの企業がサッカーなんかにカネを出すんだ。時期尚早じゃないか」 すると、もう１人の幹部が立ち上がって、こう言いました。「そうだよ。日本にはプロ野球がある。サッカーのプロ化で成功した例なんてない。前例がないことをやって失敗したらどうするんだ。誰が責任を取るんだ」 「時期尚早」、「前例がない」。私はこの2つの言葉を耳にして、「これでもうサッカーのプロ化は難しくなった。今まであれほど議論してきたことは一体何だったんだろう」、非常にむなしい気持ちにとらわれました。 と、そのときです。いきなり立ち上がったのが川淵三郎さんでした。川淵三郎さんがきっぱりと、こう言ったんです。 「時期尚早と言う人間は、 100年経っても時期尚早と言う。前例がないと言う人間は、 200年経っても前例がないと言う」 私は隣で聞いていて、心の中で拍手をしました。よくぞ言ってくれた。しかし同時に、こんなことを言って、大丈夫かなと、少々不安に思ったのも事実です。 しかし、川淵三郎さんは委細構わず続けました。 「そもそも時期尚早と言う人間は、やる気がないということなんだ。でも、私にはやる気がありませんとは情けなくて言えないから、時期尚早という言葉でごまかそうとする。前例がないと言う人間は、私にはアイデアがないということなんだ。でも、私にはアイデアがありませんとは恥ずかしくて言えないから、前例がないという言葉で逃げようとする。大体仕事のできない者を見てみろ。自らの仕事に誇りと責任を持てない人間を見てみろ。次から次へと、できない理由ばっかり探し出してくるだろう。仕事というものは、できないことにチャレンジをして、できるようにしてみせることを言うんだ」と、こうおっしゃったんです。 その一言がきっかけになって、「よし、じゃあもう１回、サッカーのプロ化に向かって頑張ってみようじゃないか」という機運が再びみなぎってきました。そして1992年の秋にJリーグの公式戦、カップ戦がスタートし、93年の春にはレギュラーシーズンがスタートしたわけです。 歴史にif、もしという言葉は禁句です。時計の針を元に戻すことはできません。でも、もし川淵三郎さんがあの会議で、あの名演説で抵抗勢力を喝破しなかったら、間違いなくサッカーはプロ化できていません。 サッカーがプロ化できていないということは当然、Ｊリーグは誕生していないということです。Ｊリーグが誕生していないということは、日本代表はこんなに強くなることはなかったということです。日本代表がこんなに強くならなかったら当然、2002年のワールドカップの誘致に成功することもありませんでした。＊二宮清純氏のサイトより引用しました。
特にリーダーには、パッション（情熱）、ミッション（使命）、アクション（行動）が必要であり、勝負の時には、勇気、決断、アイデアを持つ者が勝つ。
国内から海外へ行って活躍するアスリート達は、Ｓｋｉｌｌ（技術）を持っているのは当然だが、何よりもＷｉｌｌ（志）がすごいのだと。
「人事を尽くして 天命を待つ」と言う言葉は綺麗だが、結局は運任せである。
運というのは回転寿司のように誰にも巡ってくる、しかしそれをキャッチできるか出来ないかが問題なのだ。
運をつかめる者は、準備を怠らない。
「人事を尽くして 天命をもぎ取る！」かのように、準備が出来ている者だけが運をつかみ勝利するのだと。
とてもいい話でした。
二宮清純氏の話術にも感服しました。
書きとめたメモを見ながら、今後の経営に活を入れたいと思っています。
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破産した会社の債権者（不渡り手形）として霞ヶ関の東京地裁へ行ってきた。
そこには破産した商社の元社長も出頭していたのだが･･･
今回の破産に関わる処理はすべて破産管財人の弁護士にまかされている。
しかし破産した商社からの情報提供が少なく、正確な財産や買掛、売掛の伝票類がすでに行方不明で処理に非常に時間が掛かっていると伝えられた。
現在判っている負債総額約５億円に対し、資産の評価額は約１５０万円にしかならない。
その他、未回収の売掛金は供託金として裁判所が預かっている、その額約５６００万円。
この１５０万円と５６００万円をたした金額が、通常であれば債権者達に振り分けられる事となるのだろうが・・・
この商社が従業員を一斉解雇したのが１２月２８日。
その２、３日前には、従業員と再建の約束をしたばかりだったというのに。
そしてこの破産が、計画的ではないのか？という疑惑が浮かんでくる。
世間はまだ年始休暇の年明け１月４日に、新しく開設した銀行口座へ保険積立金や有価証券の資産、約１２００万円が振り込まれ、即日引き出しされていた。
破産管財人がお金の行方を聞くと、元社長曰く、「姉への借金返済へ充てた」と。
商社が持っているはずである受取手形、約３６０万円の行方も不明となっている。
また、供託金や未回収の売掛、営業保証金等のほとんどが、あるノンバンクへの優先的破産債権となっていると主張しているのだ。
つまりは、残り資産はすべてノンバンクへの支払に充てると。
だが、破産管財人はこのノンバンクの債権は認めず、違法ではないかの調査をしている。
集会場にはノンバンクの担当も来ていて、元社長と破産代理人に詰め寄る場面もあった。
先日電話をもらった商社の元従業員の話にあった、「ノンバンクに仕組まれた計画倒産ではないか」という疑惑はますます濃くなった。
説明会が終わり、破産管財人と破産代理人の連絡先を知るために名刺をもらった。
その時に元社長と少し話をしたのだが、風貌は不精ヒゲにノーネクタイの決して正装ではない格好。
「もう逃げ隠れしませんね？」の問いに対し、「ご迷惑お掛けして申し訳ございません、しかし別に逃げ隠れしていたわけではありません、こちらも何かと忙しいのです、生活のため仕事もしなければなりませんし」と。
どうやら、自分の置かれた立場や責任、今後の事などは考えられないタイプのようだ。
まさに「売家と唐様で書く三代目」なのだろう。
この元社長に聞きたいことは山ほどあるが、たぶん時間の無駄だ。
今後は破産管財人にすべてを任せ、事実が暴かれるのを待つしかない。
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破産した元商社の営業から電話が来た。
「新しい商社に再就職できましたが、これからも同じ業界でやって行く以上、旧会社のこととはいえ、ご迷惑かけてだまっている訳にはいかないので・・・」
そんな切り出しで話が始まった。
破産した元商社の社長は３代目だったとのこと。
人の気持ちを理解できないタイプですか？と尋ねると、やはり甘ったれで世間知らずなところがあったようだ。
年末には、社員一同がボーナス返上してでも再建していこうと社長と約束したはずだったのだが、
その二日後社長は失踪したこと。
売上的には前年より増えているのに、知らぬ間にノンバンクへの多額の借金があり、取立がやくざまがいの口調で乗り込んできて、
「おまえらなにも取ってねえだろうな、こちとら１億６千万円の貸しがあるんだ！」と。
数ヶ月間行方をくらましていた元社長は、債権者の提訴で裁判所の呼び出しにようやく出てきたこと。
どうやら元社長はノンバンクに踊らされていたのではないかということ。
負債額５億から６億円に対し、元経営陣の財産は合計でも１億円程度だということ。
今まで明かされなかった真実が聞けた。
最後には、
「裁判により、我々元従業員の給与は保証されますが、取引会社の方々の代金は保証されません、それを思うと非常に心苦しいのですが、これからのお付き合いで借りを返していきたいと思います。」
そう言ってくれた。
「よくミナロへ電話をくれました。 勇気が要ったでしょう？」と聞くと、
やはり怒鳴られることが多いと、中には連鎖倒産してしまう話も聞かされるそうだ。
当然債権者は怒っているし、元従業員としては黙っていればそれで済むかも知れない。
しかしそれを乗り越え、本来は元社長がするべきことを、元の従業員達が後始末をしようとするその姿勢はうれしかった。
今回は社長になってはいけない人間が社長になった時の最悪の結末だろう。
従業員、取引先を含めいったいどれだけの人に迷惑を掛けたのか。
そしてその会社はなくなった。
まっとうな従業員は、まっとうな新しい職場を見つけた。
きっとこれからはまっとうな付き合いが出来るとおもう。
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商社が振り出した手形の不渡り騒ぎは、ようやく７月に債権者集会が開かれることとなった。
親会社→商社→ミナロ の順でお金の動くのだが、商社が飛んでしまったため、ミナロへの送金は無い。
債権者集会で、どの程度回収できるか聞かされるだろう。
これで不渡りの件は、良い悪いは別にして、ひとまず結末を迎えられそうだが、問題は親会社との関係だ。
親会社曰く「仕事は出したい」と言いながらも、直接取引は出来ませんと言う。
あくまでも商社を通さないとダメらしい。
明確な理由が聞けないのだが、面倒くさいと言うのが本音だろう。
ミナロとしても「また商社が飛ぶかもしれない」と、同じ轍を踏むわけにはいかないので強い姿勢で交渉に当たった。
数ヶ月に及ぶ交渉の末、折り合った条件は、商社は通すが、支払は翌月現金。
実はこれ、親会社直と契約するより好条件なのだ。
そして親会社より新しい商社を紹介される運びとなったのだが、そこには先日破産した元商社の営業が勤めていた。
先ほどその営業からミナロに電話が掛かってきたのだが・・・
つづく
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ミナロは基本的に約束手形での取引はしない。
と決めていても、先方の都合により約束手形取引になってしまう場合がある。
今回はそれが最悪の結末となりそうな状況だ。
アクシデントがあった大手との取引は木型屋時代から数えれば数十年にもなる。
ミナロ起業以来、その大手取引先との間に商社がかんでいる。
とはいっても、打合せ、見積、納品等は一切せず、口座だけの大手より指定された商社だ。
ミナロとしては直接取引の口座を開いて欲しいとさんざん言ってきたが叶えられず今に至る。
そして今年に入り、この商社の行方が判らなくなったのだ。
ミナロが仕事をしたのが昨年１０月。
翌月に商社が振り出した約束手形が、３月２０日の交換日。
まだ不渡りとなったわけではないが、回収は不可能だろう。
一縷の希望は、経営者に資産があり、それらを売って（ミナロが現工場を買ったときのように）現金化出来た場合のみ被害に遭わず済む。
そこで不渡りになる前に、出来る事を模索した。
そのひとつに、約束手形を大手に買い戻してもらう案があった。
大手から商社へ代金の支払いがまだであれば、約束手形との相殺で片付いたのだが、すでに商社への支払い済みということで却下された。
大手と商社の間では、検収後４ヶ月に現金振込だと聞いていたのだが、実はファクタリングで翌月には集金していたようだ。
大手としては二重払いになるため、約束手形の買い戻しは無理だと。
もう一つは下請法の適用について弁護士との相談だ。
親事業者は下請けに対し、代金の支払いを遅延、減額してはならない、という公正取引委員会のルールである。
詳しくはこちらを見て欲しい 下請法
こちらは進行形につき結論はまた報告するとして、もう一つ問題なのが次に始まる治具製作の打合せが間近に迫っていることだ。
約束手形が不渡りになるかもしれないのが３月２０日。
だがすでに間に入る商社は無い。
そんな状況の中、大手としては別の新しい商社を通して発注したいと言っているのだが、それはいくら何でも飲めない。
「この商社は大丈夫です」と言われて、二度も信用するほどお人好しではない。
ミナロとしては直接取引、検収後６０日以内の支払を取引再開の条件とさせていただきます。
と伝えたが、事務処理が面倒な事なのだろう、良い返事はもらえない。
事務方との攻防が、現場に影響を及ぼす事はとても嫌なことだ。
最後に納めた治具の、新機能の設計、ひと月以上の製作日数、納期前の数日は会社に泊まり込みで対応した努力は、事務方にはまったく伝わらない。
製作者はガッカリだと言っている。 当然だ。
治具の価値を判ってくれる現場の方々からは、力を貸してくれると言ってもらえるが、決定権は事務方である以上、事務方が理解を示してくれない限り変わらない。
下請けは事務方に都合良く使い分け、場合によってはただ働きで済まされてしまうのだろうか。
ミナロは現場と現場の繋がりでお互いが気持ちの良い仕事をしたいだけだ。
それを邪魔する政治的障害はことごとく排除する。
それがミナロの事務方のやるべき仕事だと強く確信する。
複雑に入り組む世の中でも、当たり前の事を当たり前にやりたいだけだ。
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じわじわと物価が上昇してきているが、インフレへと転換するのか。
原油の暴騰をきっかけ？に、様々な物品、サービスの値段が上がっている。
タクシーや電気・ガス料金、食品も上がっているらしい。
数年のうちには消費税も上がるだろう。
数年前から製造業が使う材料はすでに天井を突き抜ける程の高騰しっぱなしだが、出荷価格は据え置き、ひどい場合は前年よりコストダウンを迫られる。
「安く作らなければ売れない」と言うメーカーが多かったせいだ。
しかしいよいよそのメーカーらも値上げに踏み切る。
最終製品の単価が上がってくれば、製造側への見入りも増えるのだろうか？
このところの大手の業績の良さは、人員への負担を増している。
企業は儲かるが、給与へは反映しない。
正社員は減らし派遣を増やし、利益が出た場合、一時金やボーナスで還元するが、基本は固定費を抑えるスリムな構造だから存続出来ている。
そう考えると下請けに利益が還元されるのは当分先の話だろう。
労働者の大多数をしめる中小零細のフトコロが寒いままでインフレになったとしたら、格差はより進んでしまう。
今までなんとか漕ぎ続けてきた勝ち組もさらにふるいに掛けられる。
デフレスパイラルが収まった反動のインフレは、わずかな勝ち組だけを残し渦へと飲み込んでいくのだろう。
中小零細、特に町工場レベルの我々が生き残るには何が必要か、今までの５年とは違うところに目を向ける必要がありそうだ。
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最近になってブランドという言葉について再考している。
３年前の記事にブランディングとは？と書いたことがある。
昨今、企業にも商品にも人にもブランドと呼ばれるモノが付く時代だ。
ここで言われるブランドとは、性格、売り、長所（短所も）、見た目、的な要素が強い。
本来ブランドとは牛の焼印という意味。
解釈はいろいろあるだろうが、提供するモノやサービスに自信と責任を持つ証、ととらえればわかりやすいのではなかろうか。
そこで今回は中小零細企業のブランドについて考えてみた。
会社では色々な考えの人が集まり仕事をするため、社内と社外で見方が変わる。
そのギッャプはどこからくるのか、またそれをどう扱ったら良いのかを考えるため、ミナロの全員に「ミナロの売りはなんぞや？」と問いかけてみたところ、社内からは、
対応力、小回り、反応が早い
スピード、出来映え、コスト度外視でもクオリティーアップ
個人にも対応、予算が無くても対応、新しいことにもチャレンジ
責任感、ごまかさない
３軸加工機でも５軸加工に負けない
横の繋がり
というのが出てきた。
きっとこれらは仕事を頂いた方には伝わっているとは思うが、あくまでも社内から見たミナロだ。
そして社外からは、
任せて安心、なんとかしてくれる、来るモノを拒まない
社長自身、ミナログ、エピソード
がミナロの売りとして見えると意見を頂いた。
内外で意見の違いがあるのは自身の目と他人の目が違うので当然だ。
しかしどちらも事実であることに間違いはない。
ミナロが社内でやっていることは、製造業であればごく普通のこと、当たり前のことである。
だがその当たり前をわざわざ発信することで第三者からはブランドとして認知される。
まわりを見ても、売りをブランドに変化させられる企業が市場で勝ち残っている。
逆に言えば、今ある会社にはすでにブランドがある、と言うことだ。
ブランドは企業努力により産まれ、市場に育てられる。
しかし育て方によって、その効果は変わってくるだろう。
ブランディング（ブランドを構築する）をするならば、社内の性格を把握し、それをわかりやすいように披露する。
たったこれだけでブランドは形成される。
より良いモノ、唯一無二のブランドが欲しければ、社内の性格をその様にし、外に発信することだ。
中小零細でも個人でもブランドが注目される今の時代、いち早くその方法をみつけたモノが上に行く。
会社の規模や従業員数には関係なく、先にその場所に立てた者が恩恵を受ける。
ミナロは希望したわけでもなく、自然発生的にブランドが出来あがった。
当たり前に仕事をこなし、他より少しだけ情報を公開するすべを知っていただけなのだが。
そしてこの先、このノウハウを活かし、関係のある人達のブランディングを仕事としてやって行けないかとおもっている。
関係する人すべてが高みに行けるよう、その能力を使ってみたいと思い始めている。
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木村剛氏の「頭がよい人は親指が太い」を読んだ。
タイトルの本当の意味は、「頭が良い」と言うのは「親指が太い」と同義で経営に関しなんの役にも立たない、と言うことだ。
ネタバレから書いてしまったが（ごめんなさい）、この本に書かれてることは今まで誰も教えてくれなかった経営の本質が書かれている。
経営に必要なのは頭の良さではなく、頭の強さが重要ということ。
経営者になることは簡単であっても、続けることはとても難しい。
どれだけ理想のビジネスモデルを考えられたとしても、うまくいくことはまず無い。
現在なんとか踏ん張っている中小零細企業の経営者達は誰に教えられることもなく、経験から学んでいるのだろう。
以下は本書に書かれた中の町工場の現状と今後のあり方を考える上で、特に参考になるタイトルだ。
幅１．５メートルの千尋の谷を跳ぶ。
「製品」と「商品」はとても違うのです。
ビジネスというのは必ず失敗するものである。
お客様が変化するから未来は変わる。
市場調査の予測が的中することはない。
失敗を乗り越えるための３つの資質。
お金儲けのために経営なんて出来ない！
経営者には不満はないが不安がある。
経営者はワーキングプアである。
努力しても報われないのは当たり前。
部下はお金だけでは動きません。
学校がわたしたちに教えなかったこと。
成功するビジネスリーダーをめざすために。
ミナロを立ち上げて約５年。
誰に経営を教わることもなくやってきたが、この本に書かれていることすべてに納得できる。
もしも起業以前にこの本を読んでいたら、起業を躊躇したかもしれない。
それほど経営は辛く苦しいものだと書かれている。
しかし経営者としてハラを括れる覚悟がある人にはサブタイトルの通り「経営学の教科書」となるだろう。
そして現在経営者としてがんばっている人や、経営に感心がある人にとっては、もやもやとしていた部分が活字となり明確となることだろう。
会社というモノは興した１０年後に９５％が死んでしまう。
残りの５％になるため、イヤ、５％の確立を１０％や５０％にするために、老若男女が経営の本質を勉強する機会が増えることを期待する。
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約束手形の期日が過ぎていた。
３月２０日の交換期日だった約束手形をすっかり忘れていた。
先週のセミナー＆講演ラッシュで銀行へ持っていくのを忘れたのだ。
約束手形は、その期日の一日前に金融機関へ持っていけば翌日現金を入金してくれる。
しかし二日以上前に持っていくと預かり手数料を取られてしまう。
書留で届くこと多い約束手形では、領収書に収入印紙を貼り、相手先が払った郵送料と同額の切手を入れ、封筒で返送する。
すでに振込手数料より高いコストと手間がかかっている。
しかも前もって預けるとさらに手数料が取られるため、数ヶ月後の期日ギリギリのＸデーまで大切に保管しないとならない。
ものすごくストレスだ。
幸い今回は手形振り出し先の方が「期日の過ぎた手形を送り返してくれれば現金で振り込みます」と言ってくれたので取りっぱぐれはないが、あちこちへと迷惑をかけてしまった。
ミナロは原則、約束手形での取引には応じないが、相手先の事情を考慮してやむなく受け取る場合もある。
今後は預かり手数料を払ってでも預けた方が安心かもしれない。
手形を割る、回す、という考えが無いところには、全くメリットが見つからない。
日本特有の約束手形という仕組みが国内の経済成長を助けたというが、現在の国の借金や古参企業の負債額をみると、問題の先送りを助長する仕組みにしか思えない。
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先日Ｍ＆Ａのセミナーに参加した。
Ｍ＆Ａと聞けば、ベンチャー、IT系が思い浮かぶ。
企業の買収を繰り返しどんどん肥大化する、まさにイケイケで勝ち組代表といった感じだ。
しかしそれだけであれば我々中小零細製造業には関係のないこと。
そこで今回は極々小さな事例を含む、我々でも出来そうな製造業のＭ＆Ａの話だ。
ここ横浜金沢産業団地でも後継者が居らず廃業する工場が増えている。
これは全国的にみても増えていくのは間違い無いだろう。
Ｍ＆Ａに向いているのは、敷地も設備もあり技術者も顧客も居るのに経営者の年齢的な問題や様々な事情で廃業するしかないといった場合だ。
Ｍ＆Ａのメリットとして、売却する側の創業者利得が得られるのがひとつ。
例えばこのバランスシートでは、純資産２億円の現金と負債（借金）１８億円の合計で２０億円の資産がある。
会社を精算する際、現金２億円を当て込んで「いままでよく頑張ってきたご褒美だ」と２億円を創業者と従業員の退職金に充てようなんて考えるととんでもないことになる。
借金を含めた２０億円の資産のほとんどが現金化まで時間の掛かるモノばかり。
建てたばかりの頃は立派な工場で資産価値１億５０００千万円と帳簿に載っていたとしても、いざ売るとなると二束三文、最悪は解体費用をかけて更地に戻さなければ売れない場合もある。
精算するときの借金は耳を揃えた現金で返すのだが、２０億円の価値があったはずの資産は良くて１６億円程度にしかならない。
すると、１６億円の売却額と退職金にしようと取っておいた現金２億円を足した１８億円でやっと借金を返えせるだけであとはなにも残らない。
売却額が１６億円に満たなかったら借金だけが残ることななってしまう。
そこでＭ＆Ａの出番だ、
会社の現金化には色々ある設備、技術（人材）、営業権、その他資産。
中小零細企業にとって一番の価値は、営業権と技術（人材）では無いだろうか。
これをお金に換算し買ってもらうことで創業者利得が入ってくる。
税率は２０％掛かってしまうが借金だけが残る事を考えれば比較の余地はない。
従業員にとっても解雇の不安が無くなり、技術の損失も防げるのだ。
参考までに年間利益の３年分くらいが創業者利得だということ。
（状況によって全く違う額になるのであくまでも参考と言うことで）
しかしここまで良い状態の譲渡話はそうそう無い。
Ｍ＆Ａと呼ぶには軽いかもしれないがライトなＭ＆Ａとして会社ごと売るのではなく、やりきれなくなった部門だけ売るとか、顧客窓口だけ売るといったことも視野に入れておくとよい。
買う方からしてみれば、いちから市場を開拓し、技術を育てるよりも、すでに出来上がっているモノを買ってきたほうが時間的なメリットが大きい。
Ｍ＆Ａは時間を買う事でもある。
最近は金融機関もＭ＆Ａへの資金調達には優しいと聞いた。
利益の上げられる得意分野が有るのであれば、すでに出来た市場を活かすＭ＆Ａを考えてみてはいかがだろうか。
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新会社法についての勉強会に参加してきた。
講師は弁護士の方、主に定款の書き方を聞くことが出来のだが、弁護士という職業柄トラブルが起きたときに呼び出される。
その経験に基づいた将来に起こりうるトラブルを防ぐためにもなる定款の見直し方を聞かせていただいた。
新会社法では、公開会社と譲渡制限会社と２つの形態があるのだが、公開会社とは上場の事ではなく、株主が会社に許可を得ることなく自由に株式を売買できるタイプのこと。
また譲渡制限会社は、株主へ会社の許可が無ければ売買出来ないタイプのことである。
小さな町工場や同族でやられている場合のほとんどが譲渡制限会社を選ぶだろう。
かなりの自由度で定款が作れるため、定款次第で労働者のための会社になったり、株主のための会社になったりと、問題が起きる前にしばりを作るためにも定款の書き換えをすすめられていた。
オーナー社長が会社を運営する上で必要となる決断に口を出して欲しくない場合は、株主に対しての発言、議決権に制限を設けておく。
または逆に、会長になった後も株主としてモノ言うために、「株主による取締役の行為の差し止め」を定款に記することもできる。
さらには【属人的種類株式】という切り札的な項目を作ることで、対象となる人が１株でも持っている限り全体の３分の２議決権を与えるということもできる。
書き方の例として
【属人的種類株式】
○○章 株主ごとの異なる取り扱い
（議決権）
○○条 株主はその保有する株式の数にかかわらず、それぞれの次に定める割合の議決権を有する。
一 株主みどりかわ＠ミナロ 総株主の議決権の３分の２の割合の議決権
こう書いておけば、１株でも持っている限り会社の行く末はその個人が死ぬまで握るという事ができる。
自由度が高い新会社法、まったくの素人にはベストな定款を作り上げることは難しい。
ポイントは
誰のための会社にするか。 （労働者か、株主か）
取締役が複数いる場合は、誰を船長とするか。 （社長か、会長か）
会社にとって絶対的な人物に特権を与えるか。 （会社の私物化が良いか、悪いか）
取締役の任期を長くしたほうが良いか。 （任期中の解任は大変）
など、それぞれバランスを考えて設定すると良いだろう。
講習を聞いていて気がついた、定款の書き方とCSSの書き方がとても似ていることに。
CSSとはホームページをデザインする上で必要となる仕様のひとつ。
HTML(XML)ではワープロの様に文章を書き、CSSに見せ方を記述することで、ブラウザーではデザインされたサイトが見える。
このブログもそう。
文章はタダのテキストの羅列だが、CSS呼び出すことで文字の大きさや色、両サイドのメニューバー、トップのヘッダーバナー等がご覧のように見える。
流れとしては、HTMLからタグを呼び出し、CSSに書かれた条件を参照し画面へと出す。
会社に置き換えてみると、HTMLの文章が日々の行動で、CSSに書かれた記述が定款だ。
［株主総会の日］というイベントで、定款に書かれている【総会の実施】が参照され、実行される。
［株主が死亡した］というイベントで、【相続に関する売り渡し請求】が参照され、そのとおり実行される。
実に効率的である。
日々の行動(HTML)に変化が無くとも、定款(CSS)により会社のあり方が変わってくる。
人々が考えるよりベターな効率的システムの構築は、ジャンルが違えど同様なのがよくわかる。
定款にはこれから予想されるイベントでの対応のすべてを記載することで、将来のトラブル解消をするという目的がある。
買収目的な株主の増加も防げる。
みなさんももう一度自社の定款を読んでみてはいかがだろうか？
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おおげさなタイトルですが、金型屋さんの設備はやはり最強でしょう。
モノを大量に作るときに必要となるのが金型だが、金型自体は基本１台あれば良い。
しかしその金型作りは、まだ世の中に無いモノを産み出す作業だ。
先日のものづくり自慢大会である方が言われていたのだが、
「金型屋にはものづくりに必要なモノはなんでも揃っている、開発型企業になるのは簡単だ」と。
確かに設計用３次元ＣＡＤ、加工プログラム製作用ＣＡＭ、加工機一式、仕上げ用具一式、溶接設備だってある。
中小零細製造業があこがれる、自社商品やオリジナル製品。
これらの開発には試作品が不可欠だ。
試作品作りは、まだ世の中に無いモノを作るため様々な道具が必要となる。
道具といっても金属加工機や溶接機は、そうそう安い物ではない。
試作品を作るためだけに道具を揃えるは、かなりの冒険だろう。
これらの道具、設備が一式すでに揃っている環境。
それが金型屋なのだ。
製造業は設備産業だと言われる。
その中でもっとも設備投資をしている存在が金型屋だ。
フェラーリが買える金額の機械が何台も現場にある。
これからの金型屋は開発型企業にシフトしていくことが国内の仕事を確保することに繋がるだろう。
さらにその先は、開発した商品が売れるような仕掛けを作れるところが生き残る。
２．５次産業への展開が必要になることは避けられないだろう。
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またまた借金をしてしまった。 汗
とはいっても、良くある銀行側からのお願いで借りたのだ。
当初は、いま受けている他行の融資を繰り上げ返済するための借金だったのだが。
今回も例によって、保証協会無用、保証人は社長のみ、金利次第ということで条件を出してもらった。
すると、出てきた回答はかつて無いほどの好条件。
金利上昇局面の現在に、この金利が出るのか！ って程だった。
この話を持ちかけてきた担当者が移動で他店へ行ってしまったのだが、引き継ぎの銀行マンが良くやってくれた。
そんな彼は、はじめて引き継ぎの挨拶をしにミナロへ来た時の印象は「新聞やテレビにも出てるし、めっちゃコワイ社長じゃんか」だったと、２回目にひとりでミナロへ来るとき、かなりの勇気が要ったと言っていた。 （笑
しかし二人で話してみると「最初のイメージとは全然違いました、安心しました」だって。 ホッ
そして融資が決まった時には、彼にとって初めての新規客だと言うことで、とても喜んでいた。
この融資のエピソード。
繰り上げ返済目的の融資だと本部の了解が得やすいと言うことで、条件を付けられたのだが、こちらから聞いてみた。
「他行へ繰り上げ返済するのが条件と言うけれど、もし逆にあなたの銀行がそうされたらどうです？」
「信頼関係のあるお客さんから、いきなり他所で借りたから、もういいわって言われたらどう？」
と聞いてみた。
答えはもちろん「イヤです」
「だったら自分がイヤなら他人もイヤでしょう、繰り上げ返済の条件は無くしてください」と、無条件の融資にしてもらったのだった。
またこれで無借金経営から一歩遠のいた。 泣
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社員が希望する社長とはどういう存在なのだろうか。
みどりかわは５年前まで社員として勤めていた。
「給料をもらっている以上忠誠を尽くす」という考えで、数ある引き抜きにも応じず１５年間勤めてきた。
しかし最後に経営者から、全員いらないと言われてしまったのだが・・・
その頃社員として社長に期待していたのは、先見の明だった。
ＲＰ（ラピッドプロト）という機械が７０００万円で発売された。
（粉末ナイロンをレーザー焼結で積層する装置）
モノづくり、特に試作の分野では画期的な造形方法でモノがつくれる。
どうしても欲しかった、「俺が保証人になっても良いんで導入してください！」
「月２００万円の支払いも夢ではないです」という試算は、当時の景気の中では信じられなかったのだろう、その話は無くなってしまった。
当時（約８年前）ＲＰを導入したところが今では、高価な設備にもかかわらず増設増設で何台も持っている。
あのときＲＰを導入していたら、ひょっとしてミナロは無かったかも、と考えるとそれはそれで面白い。
それぞれ社員の立場によって考え方は様々だろうが、会社の保証人になってもイイという社員には今まで出逢ったことがない。
社長と心中するようなものだ、ムリもない。
ただ当然勝算があっての判断だ、ハナから無駄死を覚悟するわけではない。
そんな名もない木型屋ではあったが、その歴史にみどりかわが残ればそれでイイとも思っていた。
人の良いところを引き出すのが社長（上司）の役目とかいう社員がいるが、それはものすごく独りよがりな甘えでは無いだろうか。
木型屋時代の後輩に「僕のやる気を引き出してください」というヤツがいた。
確かに型の仕上がりを競い合ってやると良い物をつくる。
しかし数ある仕事を常に同じ状況にできるはずもなく、もろもろの不満を当時の社長のせいにして辞めていった。
今は社員と社長を経験し、それぞれの立場の考えも理解できる。
しかし考え方にも行動にもそんなに違いは無い。
自分が活躍できる状況は人から用意されるのではない。
自分で考え行動し、結果を出して行くことで、活躍の場が作られていくのだ。
人のせいにする前に、自分が何を残せたかを考えなさい。
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重い話題で申し訳ないが、借金を命で払っている人のニュースが目についた。
消費者金融１０社が債権回収のため借り手全員に生命保険を掛けていた問題で、大手５社で支払いを受けた件数が昨年度１年間で延べ３万９８８０件あり、このうち自殺によるものは判明しているだけでも３６４９件に上ることが分かった。この保険の支払い状況が明らかになるのは初めて。全体の件数の中には死因が分からないものも多く含まれており、借り手の自殺によって消費者金融に生命保険金が支払われた件数はさらに多いとみられる。多重債務者が自殺に追い込まれている深刻な実態が浮かんだ。中略
この保険は「消費者信用団体生命保険」と呼ばれ、大手消費者金融から借り入れる際、契約と同時に借り手を被保険者とする加入手続きが取られている。借り手が死亡した場合、保険金は消費者金融に支払われる。契約後１～２年以上たったケースでは死亡診断書などの提出を省略できるため、３万９８８０件の中には死因が不明のものも多数含まれている。金融庁は、保険金が支払われた総数に占める実際の自殺件数の割合は１０～２０％に上るとみている。
つまりは借金を命で精算した人の件数は表に出て来ないで意外と多いということだ。
どういう借金だったのか、なんでそんな保険に入ったか、または入らされたか。
それぞれ事情は違うだろうが、まさに命がけでやってきて、最後の最後に死んで精算。
取り立てるほうは、人の命よりお金の方がよっぽど大事なのだ。
明治時代より前には切腹という精算の方法があった。
新渡戸稲造の「武士道」の中では、
「そもそも殊に身体のこの局部を選んでこれを切るのは、すなわちこれを以って霊魂及び愛情の宿る所となせる、いにしえの解剖学的信仰に基づくなり」
魂や心は人の腹に宿ると信じられていて、それを切り裂いて見せよう、ということである。
そして武士らしく切腹で死んでいく人たちには尊敬の念と名誉が与えられた。
しかし記事の自死は、ただ、ただ、他人のお金のため・・・
犬死にするためにそれまで一生懸命生きてきたのか？
腹を決めたら、腹を割って話そうじゃないか。
腹をくくった者同士。
はたして現代はそれさえも許さないのか。
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どうも様子がおかしい。
例年この時期はむちゃくちゃ忙しいのだが、今年はさっぱりなのだ。
人が増え、土地建物を手に入れたミナロの固定費は、以前に比べて倍増している。
もちろんそれを払えるだけの見込みがあっての人員増加に土地建物の購入だった。
しかし、今年の夏は例年と違い仕事が薄い。
今までがたまたま忙しかったという事だろうか。
一品加工屋の年間受注見込み程、アテにならないモノはない。
ミナロはすでに５年目へと突入した、大きな節目の時だ。
創業時どん底だった景気も回復し、世の中が潤い始めている。
ミクロ的にもマクロ的にも新しい体勢へと変わり始めているのだ。
たぶん今までと同じ事をやっているだけではミナロは無くなる。
精神論や勇気づけの言葉もそろそろ世の中から必要とされなくなるだろう。
そこでミナロもとうとう戦略を考え始めた。
これからは何をやるべきか、すでに動けるモノは行動に移している。
その報告はいずれ発表しようと思う。
今度の波間は低く長そうだ。
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いよいよ８月、関東も梅雨明けし夏本番だ。
毎年この時期が来ると、起業した時を思い出す。
ミナロは７月が決算。
第４期目の結果は、増収減益。
増収の理由は、期の前半に新規取引先から受けた大量の仕事と、従来の取引先からの仕事に厚みが出たことだ。
中でもケミカルウッドの売上が好調で、ミナロ全体の１５％近くをしめる割合となった。
予期せぬ、コロコロからくり出場や、工場引越というイベントがあったにもかかわらず増収にできたことは、とてもうれしい誤算だ。
減益の理由は、人が増えたことと、土地建物購入に関した費用が出ていたったことである。
しかし、人も土地も建物も将来のためには必要なこと、投資としてみれば、いいお金の使い方だろう。
８月より第五期目となった今、今期の予測と展望を考えている。
ミナロも五年目となり、いつまでも新人面はできない。
しっかりとした基盤の上に立った、経営と技術力をみられる立場となっていく。
前期のうちに、有限会社から株式会社へと組織変更をし、社長以外にもミナロ株を持っていただいている。
ニュースによる景気は好調だが、中小零細企業にはイマイチ実感がない。
末端の我々も、これからじわじわ上がってくるかもしれないが、先行した設備投資や、雇用までには及ばないだろう。
ケミカルウッドの売上が順調に伸びている背景には、ライバルが居ない、ニーズに合わせた売り方が出来る、ネットで簡単に買える点だ。
今のところケミカルウッドは素材でしかないが、半加工までした材料としてもラインナップしてみたいのと同時に、知名度を上げる事で、前期の数割り増しの売上も達成できると感じている。
製造業が自ら売る方法と、自らアピールする方法。
これが景気や業界に左右されることなく経営をしていける。
今期もこの考えをベースに行動し、進化する。
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ゼロ金利解除後の金利上昇にどう立ち向かうか。
銀行から売り込みがあった。
「是非当行とお付き合いを頂きたい」と。
早い話、お金を借りてくれと言うことだ。
では提案を伺いましょう、ということで、こちらの希望を伝えた。
もちろんプロパーで、保証協会無し。
５００万円３年か、１０００万円５年での条件をだしてもらった。
出てきた金利は、一般の初取引では最低だろう。
これから間違いなく金利は上がるというのが、おおかたの見解。
０．０２５％ という数字が、金利変動の最低単位。
現在が ２．０％ だったらひとつ上は ２．０２５％ 。
金利は毎月見直され、その幅は ０．０２５％ が最低単位で 倍の０．０５％ だったり ４倍の０．１％ だったりする。
1年前から、ゆうに０．５％ はあがっている。
土地代も、坪単価で２０％ 以上も上昇した。
製造業の飯のタネ、材料代も暴騰だ。
しかし仕事の単価は、一向に上がらない。
逆に下がる事も多い。
銀行の金利は、様々な要因で決まる。
公定歩合、銀行の経営状態、他行との関係、企業との信用度、等々。
バブル崩壊後に痛い目をみた経験から、赤字になる融資は絶対にしない。
貸し倒れ比率を厳しく考慮した金利設定は、例外を認めない。
初取引で状態が良い企業で、銀行の方からお声がけがあってもだ。
金を借りれば借りるほど、仕事が大きくなればなるほど、今まで以上に利益は流れてゆく。
この製造業における逆ザヤ状態は、しばらくのあいだ続きそうだ。
資金をすべて銀行に頼る事はヤメ、間接金融と直接金融をバランス良く使うことが重要ではないだろうか。
そのためには、製造業であっても、正確な帳簿と情報公開で、外部の支援者を多く集めることが大切になってくる。
手も頭も口も使う製造業にならないと、利益は残らないだろう。
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[木村剛のコラム] 零細企業対策に注力せよ！を読んで。
日本企業の９９．７％は中小企業。
働いている人の７０．２％が中小企業に勤めている。
景気が回復基調の中、中小企業への公的資金注入額が５年ぶりに増えた。
が、実際は金融機関の見方が変わっているのかどうか？
木村剛氏は
「雨の日に傘を貸さずに、晴れの日に傘を貸します」と例え、報道されている内容とはかけ離れている点を指摘している。
中小企業という枠で考えると、資本金３億円以下または常時雇用する従業員３００人以下の会社と定義されている。
この枠はものすごく広い。
例えば実質取締役兼従業員で一人の有限会社でも、従業員３００人の有限会社でも商法的には同じ有限会社として扱われる。
この事について木村剛氏は
中堅企業を含んだ「中小企業」と中小企業と呼ぶには小さい「零細企業」に分けて論じるべきだろう。と言われている。
報道されるのは一部の中小企業（中堅企業）だけの出来事であり、中小企業の殆どの割合を占める零細企業の実体は反映されていないからだ。
まったくもってその通りだと感じる。
すでに数年前から、史上最高の利益、ボーナス満額支給と景気のいいニュースはあった。
その頃はごく一部の大手だけだ、これが徐々にではあるが末端の製造業にも降りて来つつある。
しかしその格差はもの凄い。
いまだに倒産、廃業に追い込まれる企業はある。
これは公的資金注入以前の問題ではあると思うが、木村剛氏の言う、
零細企業の経営者は営業マンか技術者であり、財務に疎いか、もしくは興味がない。全国紙は読まないし、金融情報も行き届いていない。
各銀行がアンケート対象に出来ていない零細企業には、やはり仕事も来ていないのだ。
経済の毛細血管である我々が、死滅寸前でマヒしている状態から早期に回復するためには、より心臓に近づくか「血をくれ～」と叫び続けるしかない。
最後に木村剛氏は、
そこで提案がある。現職への復帰オプションを付けた上で、官僚の方々にゼロから起業してもらったらどうだろう。机上で政策を検討するより、零細企業に何を為すべきかがきっとみえてくるはずだ。としめているが、訓練的捉え方で本気度が無く、業績が上がらずとも途中で放り投げ、また税金の無駄遣いが増えるだけの様な気がするのだが・・・
やれるモンならやって見ろという皮肉かな？
それはさておき、無理に現場と官僚の距離を近づけなくてもイイだろう。
[木村剛のコラム] 零細企業対策に注力せよ！
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少人数私募債とは中小企業が資金を調達する手段である。
前回、少人数私募債についてを書いてから一年近く経ってしまった。
その時点では来春、つまり今年の３月頃から少人数私募債（＊注１）の公募を始めてみようと思っていたのだが、通常業務が多忙となり、後回しになっていた。
先日いいやまさんのブログに詳しく書かれているの見て、もう一度よく考えてみようと思った。
ミナロで考えている私募債の目的は、
１．利益の還元
２．大量購入によるコストの低減
３．宣伝効果
私募債を買って頂いた方には５％程度の利子を付ける。
この利子は損金として扱われるため、税金を持って行かれるならミナロへ投資してくれた方へ還元した方が良いという判断だ。
現在ミナロではケミカルウッドの販売を行っている。
この素材を仕入れるためには現金が必要になる、一括で大量購入できれば一枚当たりの価格は当然安く仕入れることが出来る。
また、当初の目論見より利益が出た場合、約束の利率にプレミアをつけることを考えている。
以上の事を知って頂いた方がミナロへ投資してくれた場合、ケミカルウッド＝ミナロという図式を覚えてもらえる。
その投資者がどこかでケミカルウッドや人工木材という言葉を聞いた時に、ミナロを宣伝してもらえるという事だ。
前期、ミナロにとってはおどろくほどの納税をしてしまった。
このお金が投資者へ還元されれば、みんな喜べるのに・・・とどれだけ思ったことか。
ケミカルウッドの売上も順調に伸びている。
公募額も一口十万円ほどのお小遣い程度から初めて見るつもりだ。
これだけ魅力がある少人数私募債をもう一度本格的に発行に向けて考えてみる。
＊注１、現在少人数私募債は株式会社でないと発行できませんが「社債」と言う言葉を使わなければ同様のことは出来るそうです。 Ｘミナロ社債 ○みどりかわ債
もっとも来年の５月以降は有限会社のあり方が変わるためその心配も無くなります。
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先日の記事、経営戦略とはに、小さな会社の経営革新 いいやまさん よりすばらしい解釈を頂いた。
ありがとうございます。
そこでもう一度、ミナロの経営の現場で感じた実情を書いてみる。
戦略とは言うが、まずは戦う相手が誰なのか？
敵とは、お客さんの事なのか、ライバル会社の事なのか。
ミナロではすべて味方だととらえている。
まだ見ぬ人も含めて。
同盟とか友軍と言ってもいいかも。
こう書くと「戦略的」なモノの言い方に合っているが、実際は長期的な展望は先の記事の通り、たちえません。
いいやまさんのおっしゃる、
>何をするか（何をしないか）を選択して･･･
この部分も相手次第で大きく変わってくる。
人が増えるのも、設備が増えるのも、仕事を受ける受けないも、その瞬間の判断だ。
この瞬間の判断の連続が、中小零細外注先企業の本質。
これでは全体を見る戦略というより個別の戦術に近い。
（経営に戦うと言う言葉が付くのがイマイチ馴染めないところがあるのですが･･･）
>「何で覚えられたいのか」
これです、肝心なのは。
人に伝わるように書こうとすると、会社案内の表紙をめくったら書いてあるだれも気にもとめない「会社方針」と同じになってしまう。
かといって専門特化した経営戦略を書けるほど、業界全体の動向を把握するアンテナが中小零細製造業では張れていない。
必ずどこかに察知できない事象があり、ある意味目をつぶって、耳をふさいで手探りで進んでいる。
この見えない部分、予測できない部分をなるべく少なくする。
または万が一でもダメージ少なくすることが安定経営に繋がるのでは無いだろうか。
業界全体を把握することを「経営戦略」と言えない事も無いだろうが、闘争ではないので諜報活動とでも言った方が良い。
「経営戦略」を考える前に、状況を知る事、相手にされる場所に立つ事が先だ。
経営戦略が必要なのは誰のため？
安定経営を目指すその企業のため？
イヤ、実は金融機関や行政への報告のためだ。
お金を借りるため、助成金をもらうためにもっともらしい展望を書く。
しかし何の約束もされていない、期待値でしかない数字だ。
帳面より顔面を見た方がその企業の信用度がわかると思う。
もう一度言う。
中小零細製造業は、状況を知る事、相手にされる場所に立つ事が先だ。
＊いいやまさんにはミナログが戦略的だと見えましたか。
そこまで計算高く無いですよ（笑
今回頂いたコメントでもう一度自分の頭が整理できた大変感謝です。
いいやまさんのこの記事は製造業の方に是非見て頂きたい。
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今日は改めて考えさせられる事があった。
経営戦略という言葉があるが、これが我々のような零細製造業にも使えるのか？と言うコトだ。
将来の目標を掲げ、そこにたどり着くためになにをすればいいかを紙に書く。
こんな所から経営戦略の儀式は始まる。
しかし基本的に受注生産である零細製造業が、来年の受注量と種類を決められるだろうか？
来週の仕事量も読めないところが大多数だろう。
仮にフォームに書き込んだ経営戦略が出来上がったとしても、自分本位以外の何者でもない。
戦略とは長期的・全体的展望に立った闘争の準備・計画・運用の方法。
言いかえれば、割のいい仕事だけ選んでいくという考えから経営戦略という言葉を使うようになったと思うのだが、大切な相手の事は考えていない。
大衆を相手にするメーカーであれば戦略も成り立つだろう。
ターゲットにしたい相手以外は省略できる。
しかし我々のような外注先の場合、ターゲット以外を省略することなんて出来るのだろうか？
仕事の割が良いのか悪いのか、その判断は狭い範囲の中からなにを基準にするのだろうか？
代金の割が悪いからと言って、断れる人付き合いだったのか？
戦略を考える前に、相手にしてもらえる所へ出ないと話にならない。
中小零細製造業のすべてが経営戦略なんて言い出したら、なにも作れなくなる。
ミナロがもし起業時に戦略を考えていたら今の様にはなっていなかっただろう。
長期的・全体的展望なんて景気の良し悪しでも今月の売上によってもあっという間に変わる。
当時の状況で戦略を考えていたとしたら、「３年目で黒字になればいいや、それから人も増やそう」とか言っていたのではなかろうか。
ところが戦略を持たないことで、初年度から黒字、毎年増収増益、人員も倍になった。
状況に応じた無形の経営だったからこそ、風を捉えられた。
営業の仕方、経営の仕方と言った短期的な戦術は実践をやりながら覚えた。
中小零細製造業には、お金の繋がりより人の繋がりを重視する営業経営戦術のほうが、よっぽど重要だと感じている。
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自民党懇談会のあと、うなぎ屋プチオフに参加。
参加者は写真左より
社長の成功日記 吉田社長
内田拓男のビジネスノウハウ大学 内田社長
普通のサラリーマンがこうして４億円企業を創った 俣野社長
一番右が、みどりかわだ。
そしてもうひとり、知識をチカラに！ の小林社長が居たのだが顔出し写真はダメと言うコトでビールだけが５人分写っている。
自民党でのお堅い話から一転、ぶっちゃけ話が続出だ。
吉田社長ブログの素早いレスの秘密が分かった、携帯へメールを飛ばしていたのだ。
ブログでも書かれている会社を引き継いだ時の厳しい経験が、今を作っているんだと言うコトがよく分かった。
内田社長のメルマガ６０誌発行には驚いた。
ノウハウＣＤの売上枚数は毎月最低１００枚以上は売れるという、さすが色々考えておられる。
mixiユーザーだそうだ、早速マイミクもお願いした。
この日やっと俣野社長の４億円ってなに？がやっと聞けた。
聞けばなるほど、そういう事か～と納得。
ブログから会社にリンクされていない理由も分かった。
しかも全国に拠点があるという、やっぱすごい。
小林社長のＳＥＯ技術は凄いモノがある。
素人が聞いても全部は分からないが、Googleでの検索上位には実績があるという。
頼まれると断れない人の良さが現れていた。
小林社長もmixiをやっておられる。
その他、とてもブログでは（ミナログでも）書けないトークも出た。
＊＊社長はチョメチョメだ、
＋＋＋長は仕事してるんかい？？
＆＆さんてホニャララだよな～等々。
とても書けない。（汗
楽しい時間だったが、みどりかわは電車の都合で残念ながら途中で帰宅。
少しだけ置いてきたお金で、割り勘分に足りたかが心配だ。
またオフ会を開きましょうという話もあがっていたので、足りなかったらその時払います。
また、このうなぎ屋のオヤジが凄かった。
悪気はないのだろうが、人の話は聞いてない、何度断っても売り込んでくる。
しかしニコニコ笑顔で上の写真を取ってくれたのもこのオヤジなのだ。
うなぎ屋プチオフが、自民党懇談会の名物になりそうな予感がする。
途中で泉ぁぃさんと別れてしまったのは残念、次回は合流しましょう。
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ありがたい事に起業以来毎月のように新しい取引先が増える。
バブル後に廃（すた）れていく業界。
倒産や廃業で淘汰された。
しかし昨今の自動車をはじめとする景気回復の兆しに、我々のような製造業が足りなくなっている。
新型を作るためには色々な型や設備が必要だ。
残った企業、新しい企業に仕事が集まってくる。
ミナロにも大量に仕事が回ってくる。
自動車に限らず、宇宙、飛行機、看板、眼鏡、お菓子等々
型、治具が必要なモノであれば声が掛かる。
非常にありがたい事だ。
と言うわけでブログを書く時間もあまり取れない。
こんな時に社外ライターが名乗りを上げてくれると良いのだが、指を怪我してタイプ出来ない・・・
しばらくは淡泊ですが出来るだけ毎日更新しますのでお付き合い下さい。
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